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2021年,云南(nán)省投资控(kòng)股集团(tuán)有限公司(sī)(以下简称“云(yún)投集团”)成(chéng)功荣登《财富》世界500强榜单,位列第471位。这一里程碑式的(de)成就标志着云南省首次涌现出一家世界500强(qiáng)企业。2022年,云投集团再度入选(xuǎn)世界500强,排名上升(shēng)至第447位,这一连续两(liǎng)年上升的成绩是(shì)云南省企业(yè)发展史上的重要里程碑(bēi)。然而,云投集团是否已实(shí)现了“从优秀到卓越”的(de)跨(kuà)越呢?
作(zuò)为(wéi)云(yún)南(nán)省属大型企业,云投集团(tuán)是云南省经济稳定发(fā)展的重(chóng)要支柱,凭借明显的资金、技术和(hé)规模优势在行业中占据显要地位。在行业资源整(zhěng)合、集(jí)成(chéng)创新(xīn)和对(duì)配套产业(yè)的拉(lā)动作用方面,云投集团展(zhǎn)现出强大的能力。云投集团(tuán)已成为(wéi)云南省现代产(chǎn)业发展的顶梁柱。
文章旨在探(tàn)讨云投集团如(rú)何实现“从优秀到卓越(yuè)”的跨越,若已跨越,则深入分析其关键成功路径;若还未实现跨越,则探索其潜在的(de)跨(kuà)越之道。无论何种情况(kuàng),这(zhè)些(xiē)研究成果都将为云(yún)南省其他国企提供借(jiè)鉴和参(cān)考(kǎo),助力实现国企(qǐ)的高质量发(fā)展。
一、研究方法和结(jié)论(lùn)
在介绍文章研究方法之前,先介绍吉姆•柯林斯《从优(yōu)秀到卓越》(英文书名“Good to Great”)的独(dú)特之处(chù)。本书是一(yī)本不可或缺的经典著作,与中文(wén)书名不太(tài)一样,这(zhè)本书其实探讨(tǎo)的是(shì)一家业绩平平的公司如(rú)何实现(xiàn)从“平(píng)庸”到卓越的(de)跨越,这里的“good”并非(fēi)我(wǒ)们理(lǐ)解的“优(yōu)秀”,可以(yǐ)理解为有一定成绩,但仍处于平庸(yōng)状态。与通常的(de)商业畅销(xiāo)书研究明星企业的兴起历程并(bìng)总结其成(chéng)功原因不同(tóng),本书提(tí)供(gòng)了一(yī)种严谨的方法,通(tōng)过分析和揭示那些实现成功跨越的企业的共(gòng)同特征(zhēng),提出企(qǐ)业“从(cóng)优秀(xiù)到卓越(yuè)”必(bì)备的管理要(yào)素(sù)。
柯林斯团队采用(yòng)了独特的研(yán)究(jiū)方法:一(yī)是严格界定“Good to Great”的标准:公司要有30年(nián)以上的历史,前15年,累积股票收(shōu)益率(lǜ)要小于或(huò)等于市场平均水(shuǐ)平(足(zú)够平(píng)庸(yōng));而后15年,累积股票收(shōu)益(yì)率要达到市场平均水平(píng)的3倍(bèi)以上(足够卓越(yuè))。
二是(shì)精心挑选出两组对照公(gōng)司,设置对照组(zǔ)。第(dì)一组(zǔ)从(cóng)来没有(yǒu)实现跨(kuà)越;第二(èr)组是未能(néng)保持卓越的(de)公司,昙花一(yī)现。柯(kē)林斯团队的任(rèn)务,就是要找出究竟有(yǒu)哪些(xiē)管理要素,是实(shí)现跨越的公(gōng)司都具(jù)备的,同时两组对(duì)照(zhào)公司都不具备(bèi)。整个研究工作(zuò)耗(hào)时5年,他们最终得出一个激动人心的结论:“从优秀到卓越”,确实是(shì)有章可循的。
我们选取云投(tóu)集团作为研究对象的原(yuán)因,一是云投(tóu)集(jí)团(tuán)是云南(nán)省(shěng)首家“世界500强”企业(yè),具有较强的代表(biǎo)性;二是云投集团(tuán)具备(bèi)省属国企普遍的特点(diǎn),具有(yǒu)较大的参考性;三是云投集团已有26年的发展历史(shǐ),具有(yǒu)较长周期,其(qí)发展排除偶然(rán)的运气成(chéng)分,以及个别领导人的因素。
鉴于2007年由云南省开(kāi)发投资有限公司更名(míng)为云投集团(tuán),集团(tuán)定位也随之(zhī)改(gǎi)变(biàn),故我们选取2008年-2022年《财富(fù)》世界500强(qiáng)榜单中分(fèn)布在中国的企业(包括中国香港(gǎng)和中国台湾(wān)),计算它(tā)们的(de)净资产收益率ROE的中位值作为市场水(shuǐ)平,用云投集团(tuán)的ROE与之对(duì)比。
借鉴柯(kē)林斯的标(biāo)准,我(wǒ)们界(jiè)定“从优秀到卓越”的标准是:前(qián)8年(2007-2014年)公司的ROE必须小于或等于市场ROE的中位值;后7年(2015年-2021年)公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍(bèi)。同(tóng)时满(mǎn)足(zú)这(zhè)两个条件,说明公司实现了(le)真正的(de)“从优秀到卓越”的跨(kuà)越。
根据研究发现,云投集团在这(zhè)15年的发展历程中,未能跨越至卓(zhuó)越(yuè)的状态,始终停留(liú)在“good”水平(píng)上。与市场中位值相比,云投(tóu)集团跨越卓越之路(lù)还很(hěn)遥远(yuǎn),亟需在关键要素上进行深(shēn)入思(sī)考和重(chóng)大(dà)改进(jìn)。
用云投集团营收增长率与(yǔ)世界(jiè)500强分布(bù)在中国的企业的营收增长率对比发现,云(yún)投集(jí)团在2007-2014年排名稳定靠前,营收也处(chù)于(yú)高速增长阶段。2014年以后,营收(shōu)增速变慢,排(pái)名较为波动。
用云投集团净利润增长率与世界500强分(fèn)布(bù)在中国的企业(yè)的净(jìng)利润增长率对(duì)比发(fā)现(xiàn),云投(tóu)集团净利润(rùn)增长(zhǎng)率(lǜ)较为波动(dòng),在(zài)2007-2011年这个阶段,排名靠前。而2011年之(zhī)后,排名较为(wéi)波动,净利润(rùn)增速不稳定。
二(èr)、云投集团现状(zhuàng)分析
云投集团是云(yún)南省政府的投资主体、融(róng)资平台和经营实体,经营业(yè)务范围包(bāo)括经(jīng)营和管理省级基本建设资金和(hé)省级专项建(jiàn)设基金,投资涉及信息产业、金融、大(dà)健康(kāng)、铁路建设运(yùn)营、能源、石化燃气(qì)、文(wén)化旅游等多个领(lǐng)域。
(一)业务布局多元不相关
云投集团三大收(shōu)入(rù)来源是商(shāng)贸劳务、制造业、石油化工(gōng)。
1、商贸劳务的贸易业(yè)务主要由云南能投下属的云南能投物流(liú)有限公司、云(yún)南能投对外能源合作开发有限(xiàn)公(gōng)司和云南能源达进出口(kǒu)有限(xiàn)公司负责运(yùn)营,开(kāi)展的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材(cái)料及砂(shā)石料等。虽然该部(bù)分业务(wù)收(shōu)入(rù)增(zēng)长,但各产品毛利率仍处于较(jiào)低水(shuǐ)平。
2、制(zhì)造业收(shōu)入包(bāo)含(hán)民爆、贵金属、林纸(zhǐ)产品收入等。民爆(bào)业务运营主(zhǔ)体(tǐ)为戎合控股(gǔ)。贵金(jīn)属业(yè)务由(yóu)贵研铂(bó)业(yè)负责运营。林纸产业主要(yào)由(yóu)云景林(lín)纸负责运营。
3、石油化工业(yè)务(wù)经营主体(tǐ)主要包括云南(nán)石化下属云南云投版纳石化有限责任公(gōng)司和云投中裕能源。云南石化贸易业务毛利率低,加之(zhī)负债水平(píng)较高,2021 年仍(réng)为亏(kuī)损(sǔn)状态。
由于其(qí)主营业务多元(yuán)不相关,以及涉足行(háng)业的广泛性和企业(yè)数量(liàng)的多样性,导致决(jué)策链条(tiáo)冗(rǒng)长(zhǎng),面临(lín)巨(jù)大的管理压力。同时对(duì)多元业务的管(guǎn)控较为(wéi)行政化,放权授权机制欠缺(quē)。此(cǐ)外,主营(yíng)业(yè)务的毛利(lì)率较(jiào)低,市(shì)场竞争力较弱,许(xǔ)多业(yè)务虽然增加了收入,但未(wèi)能实现相应的(de)利润增长。
(二(èr))贡献(xiàn)经营性(xìng)现(xiàn)金(jīn)流的产业有限(xiàn)
值(zhí)得注意的是,云投(tóu)集团未向云南能(néng)投(tóu)、贵研铂业、戎合控股(2023年已出让)、云南(nán)金控、股权公司派驻董事(shì)和高级(jí)管理人员(yuán),因(yīn)此对上述公司管控能力一般。剥(bāo)离(lí)这些(xiē)公司(sī)后,云投集团实力大打折扣。云南(nán)旅投、云南数投自 2020 年起持续(xù)呈亏(kuī)损状态,云南医投、云(yún)南石化(huà)自 2016 年起持续呈(chéng)亏损状态。云南铁投(tóu)或是(shì)云(yún)投(tóu)集团利润(rùn)贡献来源。
通过数(shù)据分析(xī)发现,云南(nán)能投集团对云投集团经(jīng)营性现金流净额贡献较大(dà),贡献率连续5年超(chāo)过55%,云南能投是云投集团主要的经营性现金流来源(yuán)。若再剔除(chú)其他管控(kòng)能力一般的公(gōng)司,可以预见(jiàn),云投集团的自(zì)身的造血能力弱,经营性现金流不(bú)佳(jiā)。
(三)吸(xī)引产业领军(jun1)人物的机制有待(dài)形成(chéng)
云投集(jí)团在(zài)业务上(shàng)拥有广(guǎng)泛多元的覆盖,但根据过往(wǎng)招聘(pìn)信息分析(xī),其市场化方式吸引产业领军人物的做法相对较少,同时其激励约束机制也显得相对滞后。考(kǎo)虑(lǜ)到(dào)云投(tóu)集团所涉(shè)及的业务多为市场化业务,并面临充(chōng)分(fèn)竞(jìng)争的市场(chǎng),为了承担(dān)省属国企的功能定位,必须进行相应调整(zhěng)。这(zhè)包括采用(yòng)市场化的方式选聘领导人,建设高水平的人(rén)才高地,摒弃行政化的观念,不受论(lùn)资排辈的(de)约束(shù),真正落实“职(zhí)业(yè)经理人赛马(mǎ)不相(xiàng)马”的机制。
云投集团(tuán)的企业负责人应该是(shì)最懂产业(yè)运营(yíng)的资(zī)深经(jīng)理人,必须以选(xuǎn)贤任能(néng)为原则,全球(qiú)招募行业领军人物(wù),彰显国企的担当(dāng)精神,实(shí)现(xiàn)高质量的转型发展。
三、云投(tóu)集团的跨越之(zhī)道
柯(kē)林斯(sī)团(tuán)队经过5年的研究,确定了企业实(shí)现跨越的关键要素,分别是第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。针对(duì)云投集团,我们可以探讨如何(hé)应用这(zhè)三个(gè)关键因素实现伟大跨越。
跨(kuà)越之道一(yī):培(péi)养企业(yè)家精神,建设(shè)职业化(huà)团(tuán)队(duì)
从根本来说,人事决策(cè)对企业的影响(xiǎng)力(lì)最大,决定生产力的(de)是人,国企领导人是企业的塑造师,也是企业的天花板。具有企(qǐ)业(yè)家(jiā)精神的领导,对应的关键(jiàn)词就(jiù)是第五级经理人,也(yě)就是处(chù)于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的商界精英完全不(bú)同,他们(men)一般都具(jù)有双(shuāng)重人格特质:极度谦逊的为人和极度(dù)坚定的意志。
极度谦逊的为人(rén),意味着不以自我为中心,不会自我膨(péng)胀,所(suǒ)追求的是实现崇高的(de)目标,而不(bú)是个人的财(cái)富和名气;
极度坚定的(de)意志,意味着他有极强的自我驱动力,有(yǒu)为了实(shí)现伟大目标而扫除一切障碍的决心(xīn)和(hé)勇(yǒng)气。
这种人格特质造就了一种独特的(de)归因模式:取得成功时把功劳归于别人或者运气,遇到挫(cuò)折时从自己身(shēn)上(shàng)找原因。
在(zài)现(xiàn)代(dài)企业管(guǎn)理中,第5级经理人是通过(guò)阶梯式培养来发展(zhǎn)的。企业(yè)采用逐级培(péi)养的方式,从第1级到第5级逐步提升(shēng),形成了(le)一个(gè)相互支(zhī)撑(chēng)的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企业高(gāo)层管理团队的稳定(dìng)性和(hé)连续性,同(tóng)时为组织内部培养和选拔高素(sù)质的领导人才(cái)提(tí)供了有效的机制和平台。
案例一:GE的人才(cái)战略
美国通用电气公司(General Electric,简称GE)作(zuò)为百年企业,积淀(diàn)了众多辉(huī)煌成就,其成功(gōng)的背(bèi)后离(lí)不开卓越(yuè)的(de)人才战略。多年来,GE始终注重人才的(de)培养和(hé)发(fā)展,这一持续而(ér)专注(zhù)的战略投入为其取(qǔ)得了显(xiǎn)著(zhe)的业(yè)绩。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续(xù)繁荣的支撑力量,使(shǐ)其能够在不断变革的市场竞(jìng)争中保持领先(xiān)地位,持续拓展业务(wù)领域,为企(qǐ)业的长期发展奠定(dìng)了坚实(shí)的基础。
培养长期稳定的公司领导层,是GE公司能够持续快(kuài)速发展的(de)关键。GE公司有一支具有战略(luè)眼光(guāng)、丰富(fù)经(jīng)验和出色领导(dǎo)能(néng)力的团(tuán)队。这个班子的突出特点是:
一是精干高(gāo)效;
二是结构合理(lǐ)。公司最高(gāo)领导层(céng)是从不(bú)同业务部门晋升(shēng)上来(lái)的,具有不(bú)同的专业知(zhī)识、不同的(de)业务经验或领导方式;
三是授权到位。公司班子领(lǐng)导成员各负(fù)其责,各司其职,每(měi)个成(chéng)员都集中精力管好自己负责的工作;
四是相对稳(wěn)定,每位董事长平均任职13.75年。
一个优(yōu)秀的管(guǎn)理者“可以提升整个团队的业绩”。GE在培(péi)养公司高层管理人才上,舍得花本钱、下功夫。采取分层(céng)次、分阶(jiē)段的(de)培训,总共培训了约6000名高级管理人(rén)员。
第一个(gè)层次,是培训各部(bù)门(mén)和分公司选拔推(tuī)荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理(lǐ)人员,为公(gōng)司主管级的管理人员(yuán)队伍提供后(hòu)备(bèi)人才;
第二(èr)个层次,是培训36-38岁年龄段的(de)主管(guǎn)级的专业和管理(lǐ)人员,为公司高级主管(guǎn)级管理人员队伍提(tí)供后备人才;
第三个(gè)层次,是培训40-50岁(suì)年龄段的高级主管(guǎn)级(jí)管理人员,为公司副总(zǒng)裁级高级管理人员队伍提供(gòng)后备人才。
这种(zhǒng)“金字(zì)塔”式(shì)的人才培训结构,培(péi)养造就了GE公司具有世界一流水平(píng)的高级管理人员队(duì)伍,特别是各部门的CEO。
跨越之道二:高度聚焦主业,发(fā)挥核心优势
第(dì)二(èr)个关(guān)键因(yīn)素是专注于一(yī)项重大任务。柯林斯的研究发现,那些未能(néng)成功跨越的公司往往试(shì)图同时进行多个任务,但(dàn)由于缺乏(fá)一致(zhì)性(xìng)和耐心,最终(zhōng)导致失败。而卓(zhuó)越(yuè)的公司则专注于一项重大任务(wù),并(bìng)坚持不(bú)懈(xiè)地追求。虽然这看起来很简(jiǎn)单,但实际上需要从(cóng)三个方面进行深入思考:
一是我们(men)需要确定自(zì)己最擅长的事情是什么。这(zhè)需要(yào)对组织的核心能力(lì)和优势进行准确定位,明确(què)在哪(nǎ)个(gè)领域具有独特的竞争优势。
二是(shì)我们需(xū)要确定对什么事情(qíng)最感兴趣。这涉及到组织(zhī)的价(jià)值观(guān)和使命,以及领导(dǎo)者和团队(duì)成员的兴趣和激情所在。通过与组(zǔ)织的愿(yuàn)景和目(mù)标相契合,可以增强团队的凝聚力和(hé)动力。
三是(shì)我们需要(yào)思考如何从这项任务中获得最大回(huí)报。这需(xū)要(yào)进行(háng)全面的战略规划(huá)和资源分配,以确保在实施过程中能够最大限度地实现经济(jì)和社会效益。同(tóng)时,还需要考虑如何(hé)持续创新和优化,以提(tí)高(gāo)任务执行的效率和成果。
这三个问题就(jiù)像是三个圆环,企业最应该去干的那一件大事(shì),就是这三(sān)个圆(yuán)环的交集。
案(àn)例二:迪士尼的幸福产业体系
迪(dí)士尼公(gōng)司(sī)的产业(yè)逻(luó)辑是一个(gè)开放(fàng)而又(yòu)立体交(jiāo)叉的模式(shì),以动漫影视为龙(lóng)头,将相(xiàng)关业务迅速扩展到其他领域(yù),构(gòu)成了迪士尼的(de)产业链身部分(fèn),进(jìn)而发挥交叉促销的效用。迪士(shì)尼业务看似多(duō)元分散,实则是高度相(xiàng)关的。
迪士尼(ní)通过IP的长期积累(lèi),将这些IP运用到(dào)各个(gè)领域(yù),包(bāo)括电(diàn)影(yǐng)、电视(shì)剧、主题公园(yuán)、游戏、消费品等,形成了一个完整的产(chǎn)业链。
迪士尼的产(chǎn)业体(tǐ)系有以下(xià)四个(gè)特点:
一是内容为王(wáng),迪士(shì)尼拥有超过(guò) 2000 个角色和无数故事,涵盖了不(bú)同年龄段(duàn)、文化圈层和国界的观众,通过优秀的讲故事(shì)能力来吸引和(hé)留(liú)住用户。
二是品(pǐn)牌忠诚度,迪士尼利用怀(huái)旧营销(xiāo)和情感连接来培(péi)养用户对(duì)其(qí)品(pǐn)牌的认同和喜爱,通(tōng)过多(duō)种(zhǒng)体(tǐ)验方式来满足用户的(de)需求和期望。
三是多元(yuán)化收入(rù),迪士尼通(tōng)过不(bú)同的业务领(lǐng)域和渠道来实现其内容和 IP 的多(duō)次变现,形成了稳定而持续的收入来源。
四是战略收购,迪士尼(ní)通过收(shōu)购皮克斯、漫威、卢卡斯影业(yè)等知名公司来扩大其内容库和市(shì)场(chǎng)份(fèn)额,增强其竞争力和创新力。
跨越之道三:构建系统(tǒng)业务逻辑,打造(zào)飞轮效应
第三个关键因素,就是飞(fēi)轮效应(yīng),它是实(shí)现跨(kuà)越的动(dòng)力机制。实现跨越靠的是朝(cháo)一个方向持续不断地推动轮子,是所(suǒ)有努力的合力最终让(ràng)轮子飞(fēi)转起来。这些(xiē)变革不是声势浩大的宣布某个宏伟计划、实施(shī)某项重要并购、进军某个全新领域等,而是悄然发生的,有可能连当(dāng)事人(rén)都没有(yǒu)发(fā)觉。
案例三:亚马逊的“飞轮理(lǐ)论”
亚(yà)马逊(xùn)的成长轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上(shàng)市开始,公司连续十多(duō)年处于亏损状(zhuàng)态,直到2015年才开始盈利。在此之后,亚马逊市值迅(xùn)速增长。
亚马(mǎ)逊通(tōng)过坚(jiān)持重视客户体(tǐ)验(yàn)、培育第(dì)三方卖家、提供云服务等(děng)费(fèi)力的策略(luè),构建了一个完整而(ér)庞大(dà)的业务(wù)逻辑,这在很(hěn)长一段时间内(nèi)并未带来现金收入。这些策略相(xiàng)互协作,默默积累动量(liàng),最终使得亚马逊巨轮加速(sù)、势不可挡。
亚马逊的飞轮理论由(yóu)以下几个(gè)关键要素组成(chéng):
一是客户体(tǐ)验:通过提(tí)供便(biàn)捷的购(gòu)物体验(yàn)、广泛的(de)商(shāng)品选择、高(gāo)品质的(de)服务以及快速的配(pèi)送(sòng),吸引(yǐn)更多(duō)的客(kè)户。
二是丰富的产(chǎn)品与服务:通过不(bú)断扩(kuò)展产品和服务,满足用(yòng)户多样化的需求,进(jìn)一步增强客户黏性和(hé)忠诚度。
三(sān)是引入(rù)第三方(fāng)卖(mài)家:亚马逊积极吸引第三(sān)方(fāng)卖家加入平台,丰富商品种(zhǒng)类(lèi),扩大产品选择,增加销(xiāo)售额(é),形成良性循环。
综(zōng)上所述,本文采用《从优秀到卓越》的研究方法,对云投集(jí)团的现(xiàn)状进行了分析(xī)。尽管云投集团(tuán)还未实现“从优秀到卓(zhuó)越”的(de)跨(kuà)越(yuè),但作(zuò)为云(yún)南省极具代表性(xìng)的(de)企业(yè),我(wǒ)们深入探(tàn)讨了其(qí)潜在的跨越之道,旨在为(wéi)云南省其(qí)他国企提供宝贵的借鉴(jiàn)和参(cān)考,为云南经济应对风雨挑战、迈(mài)向高质量发(fā)展做出贡献。